FORMAZIONE MANAGERIALE


Advanced Planning & Control Program

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FORMAZIONE SU MISURA

Advanced Planning & Control Program

L’area pianificazione e controllo ha visto aumentare, in questi anni di crescente ipercompetizione, il suo ruolo a supporto delle attività che caratterizzano lo Strategy Process. Animati dalle conseguenti esigenze di innovazione nell’ambito di queste attività e forti del reale supporto al cambiamento offerto dalle oltre 100 aziende e 200 professionisti che hanno animato le precedenti edizioni, avviamo la sesta edizione di Apcop. Continuano ad evolvere gli strumenti e i processi a supporto della pianificazione e del controllo di gestione. Pertanto, anche questa edizione avrà, oltre che contenuti sempre aggiornati (anche su temi già trattati), un fil rouge ben preciso e in parte innovativo: realizzare sistemi di pianificazione e controllo a efficace supporto della strategia aziendale e della sua attuazione, significa realizzare quello che in letteratura è conosciuto come controllo strategico (Strategic Control). La pianificazione il controllo diventano strategici quando aiutano a indirizzare l’impresa verso il desiderato posizionamento competitivo, osservandola nel tempo e nel suo spazio di azione operativa.

L’impostazione di un efficace Controllo Strategico richiederà a planner e controller un insostituibile contributo informativo agli strategist (vertici aziendali) per istruire la fase di formulazione della strategia e della sua successiva attuazione (strategy execution), sia per monitorare e valutare ex post la strategia realizzata, al fine di verificare se e in quale misura intervenire per riportare quest’ultima in linea con quella desiderata (renewal strategy). Nello svolgere queste attività planner e controller hanno degli obiettivi convergenti.

Il percorso prevede 10 giornate, a frequenza facoltativa, distribuite nell’arco di 7 mesi. Le tematiche proposte spaziano dalla pianificazione delle risorse, con particolare attenzione alle risorse finanziarie, al reporting, passando per il cost management, la Balanced Scorecard e, più in generale, il controllo strategico. Verranno approfonditi strumenti e soluzioni di pianificazione e controllo in grado di aumentare l’efficacia di queste attività, da sempre rilevanti nella gestione d’impresa, ma oggi diventate centrali. Il nostro obiettivo è dunque quello di aiutare le imprese ad aumentare la probabilità di risultare vincenti nell’attuale, sempre più accentuato, contesto ipercompetitivo, presentando quegli strumenti e quelle soluzioni di pianificazione e controllo rivelatisi, in questi ultimi anni, costruttivi in differenti contesti aziendali.

Siamo in presenza di un paradosso: alla maggior complessità di svolgere delle attività di pianificazione e controllo deve corrispondere oggi una maggior efficacia nel realizzarle. La gestione operativa e il suo strumento di indirizzo, il budget, devono essere legati alla strategia e questa, dopo essere stata deliberata, deve essere attuata (strategy execution). Utile in tal senso è la Balanced Scorecard. Ma anche la strategia, per non essere formulata in modo estemporaneo, richiede da un lato una mappatura del territorio attuale e prospettico, in quello che viene definito come scenario planning, dall’altro richiede uno stress-test della stessa strategia realizzata alla data per comprendere se quella realizzata corrisponda ad una good strategy o ad una bad strategy. Che dire poi dei temi emergenti: Design Thinking per un nuovo approccio alla pianificazione e controllo, Risk management, Industry 4.0, Big Data e Digital Transformation. Tutti argomenti che richiedono nuovi strumenti e un profondo ripensamento di quelli tradizionali. Su questi temi si gioca oggi la continuità del ruolo di efficace supporto dell’area finanza, pianificazione e controllo all’attività di direzione

Le possibilità di migliorare i processi di Planning & Control si ritiene siano molte. Pertanto, le persone chiamate a presidiare tali processi possono dare un contributo importante ad una gestione d’impresa che punti a conseguire un vantaggio competitivo duraturo nel tempo. Il nostro obiettivo è proprio quello di aiutare chi opera in azienda ad individuare gli strumenti e i processi migliori per la realtà di appartenenza e di essere al vostro fianco se deciderete di introdurli nella vostra realtà (education on the field).

 

 

Calendario

8, 28 maggio 2019

13, 27 giugno 2019

17, 18 luglio 2019

26 settembre 2019

10 ottobre 2019

5, 27 novembre 2019

 

 

DESTINATARI

La sesta edizione di Apcop si rivolge ad executive con un’esperienza pluriennale nell’area pianificazione e controllo. Non solo quindi ai controller, ma anche a quanti, inseriti in aree gestionali diverse, siano interessati ad approcciare nuovi strumenti e nuove soluzioni di processo destinate a migliorare l’efficacia di attività “trasversali” come quelle di planning and control.

OBIETTIVI

  • Controllo strategico a supporto dell’attuazione e del monitoraggio della strategia
  • Analisi dello scenario competitivo
  • Pianificazione delle risorse con particolare riferimento alle risorse e alle competenze
  • Analisi e Pianificazione del posizionamento competitivo
  • Balanced Scorecard
  • Cost Management
  • Budget E Reporting nell’attuale contesto Digitale

PROGRAMMA

MODULO I: P&C for strategy management: il controllo strategico
8 Maggio 2019
Alberto Bubbio

La pianificazione e il controllo di gestione che si dovrebbero fare ma non si fanno: verso il controllo strategico

  • Ipercompetizione: il necessario cambiamento dei sistemi di pianificazione e controllo
  • Quando la pianificazione e il controllo diventano strategici: le soluzioni che fanno la differenza
  • Che cos’è il controllo strategico e come si può realizzare
  • Il supporto nelle tre fasi che caratterizzano il processo di riflessione strategica: formulazione, attuazione e monitoraggio della strategia
  • L’evoluzione del planner e del controller: l’Office of Strategy Management (OSM), contenuti e processi da attivare e realizzare
  • Strumenti e tecniche per la selezione delle informazioni necessarie alla formulazione della strategia: Scenario planning, Competitive intelligence analysis, Mappa strategica
  • Il controllo strategico e i nuovi strumenti per l’attuazione della strategia: il superamento del piano strategico con la Balanced Scorecard
MODULO II: P&C for strategy formulation
28 maggio 2019
Alberto Bubbio, Massimiliano Serati

Il Controllo di gestione diventa strategico quando analizza le variabili di ambiente esterno (Scenario e nuove opportunità di business)

  • Analisi dello scenario esterno e «Big Data»; l’esigenza di essere selettivi attraverso le analisi di correlazione (su quali variabili concentrare l’attenzione)
  • Lo scenario planning non per prevedere ma per presagire il futuro
  • Le 7 fasi del nuovo scenario planning
  • L’impact analysis dei megatrend e la rilevanza dell’ipercompetizione
  • Strategie di internazionalizzazione: la PESTEL analysis per valutare l’attrattività strategica dei mercati
  • L’analisi degli scenari e l’individuazione di nuove opportunità strategiche: dalla strategia Oceano Blu all’individuazione delle «Hidden Valley»
  • Design Thinking: un nuovo approccio per lo Strategy process e le attività di pianificazione e controllo
Giovedì 13 giugno 2019
Alberto Bubbio, Gabriele Fontana

Il Controllo di gestione diventa strategico quando, attraverso il posizionamento competitivo, aiuta a riflettere sulla strategia aziendale

  • Le coordinate per definire il posizionamento strategico
  • Il profilo economico-finanziario di un’impresa
  • Il posizionamento competitivo: variabili per la sua definizione
  • Quali informazioni possono essere messe a disposizione delle diverse aree funzionali aziendali dalla Business Intelligence
  • Le caratteristiche del sistema informativo attivato e alimentato con l’attività di Intelligence: sua affidabilità e tempestività
  • La S.C.I.A. (Strategic Competitive Intelligence Analysis)
  • Gli strumenti per una Strategic Competitive Intelligence Analysis (più di 40 strumenti di analisi oltre la SWOT analysis e la vulnerability analysis)

Le fasi per far alimentare nel tempo la Strategic Competitive Intelligence Analysis

Giovedì 27 giugno 2019
Alberto Bubbio, Gian Carlo Cocco, Dipak Pant

Strategie d’impresa e pianificazione delle risorse

  • Come impostare le attività di pianificazione rispettando i principi della sostenibilità: 3P planning (profit, people & planet)
  • Il nuovo approccio alla pianificazione delle risorse
  • Il profondo rinnovamento nella pianificazione delle risorse finanziarie: l’approccio basato sulla «creazione di valore economico», l’imprescindibile distinzione tra «capex» e «stratex», la crescita sostenibile in termini finanziari (la determinazione del sustainable investment pool), la valutazione del piano degli investimenti in Asset Intangibili soprattutto nei loro impatti sulla creazione di valore
  • La pianificazione per dare attuazione a strategie di mobilità finanziaria
  • Oltre la pianificazione delle risorse finanziarie: Human Resource Planning
  • Strategia e pianificazione dei fabbisogni di competenze e di profili professionali
  • La pianificazione delle azioni per altre risorse: le tecnologie
MODULO III: P&C for strategy execution
17 luglio 2019
Alberto Bubbio, Umberto Rubello

La Balanced Scorecard per dare attuazione alla strategia aziendale

  • I soli risultati eco-fin non sono più sufficienti per valutare la performance
  • La miopia manageriale, indotta dalle tecniche tradizionali di P&C
  • Nasce e si afferma la scuola dei Non Financial Indicator (NFI)
  • Non solo Roi né solo Kpi: alla ricerca delle poche variabili strategicamente corrette
  • La scuola degli Strategic Performance Indicator (SPI): il modello è la Balanced Scorecard
  • Gli step per elaborare una efficace Balanced Scorecard
  • Il momento centrale nella progettazione della Bsc: l’elaborazione della Mappa Strategica
  • Evidence Based Management: Alcuni esempi di applicazione della Balanced Scorecard
  • I collegamenti tra Bsc e Budget
  • Oltre la BSC: nuove proposte all’orizzonte
18 luglio 2019
Alberto Bubbio, Giuseppe Toscano

Cost management: gli strumenti, la loro evoluzione e le loro possibili applicazioni

  • Le tradizionali tecniche di calcolo dei costi e il loro imprescindibile superamento: non sono i più i volumi l’unico driver dei costi, ma la crescente complessità gestionale
  • Sono nati e stanno crescendo i chunky cost
  • La rilevanza di due nuove categorie di costi: costi specifici (traceable cost) e costi comuni
  • Come individuare le opex, le capex e le stratex: una classificazione a valenza strategica
  • Dal cost control al cost management: l’importanza di comprendere le cause dei costi
  • I principali strumenti di cost management: dal target costing al process costing
  • L’Activity Based Costing (Process Costing): impostazione e utilità
  • Evidence Based Management: alcuni esempi di applicazione dell’ABC
  • La new entry: la Lean accounting per il Lean Thinking
26 settembre 2019
Alberto Bubbio, Vittorio D'Amato

Il budget diventa strategico quando…

  • Non c’è gestione senza Budget?
  • I tre motivi per i quali è ancora opportuno elaborare il budget
  • I tre motivi per i quali sarebbe meglio non elaborare il budget
  • Il budget come strumento di direzione per realizzare la strategia aziendale e indurre i comportamenti desiderati: la necessità di legarlo alla strategia
  • Come collegare il budget alla strategia
  • Le nuove logiche del budget per un’efficace responsabilizzazione delle persone
  • La centralità del Budget delle vendite: gli accorgimenti per una sua efficace elaborazione
  • Le impostazioni per innovare nei contenuti il budget: le nuove possibili strutture del budget economico legate al budget dei costi di gestione dei clienti, di gestione dei fornitori, delle attività operative e di supporto
  • Oltre il budget economico: la proiezione finanziaria e il budget patrimoniale (perché si devono elaborare)
  • Come elaborare la previsione delle dinamiche finanziarie: dai flussi di cassa prospettici al budget di cassa (o di tesoreria)
  • Alcuni accorgimenti strategico-organizzativi per restituire efficacia al budget
  • Il budget ad orizzonte temporale aperto (rolling budget o budget scorrevole), Il budget a scenari multipli, Il budget come modello di simulazione
10 ottobre 2019
Alberto Bubbio

Il Controllo di gestione diventa strategico quando aiuta a valutare e a gestire il rischio d’impresa (dal Value Approach alle indicazioni di Borsa Italiana – risk appetite)

  • Come determinare il rischio sistemico e calcolare il cost of Equity (Ke)
  • Strumenti e metodologie per determinare la rischiosità del business
  • Strumenti e metodologie per determinare la rischiosità media ponderata derivante dal profilo strategico-organizzativo
  • La capacità di un’impresa di creare Valore Economico e sue possibili misure: Economic Value Added (EVA) e Free Cash Flow
  • Le ripercussioni della composizione del portafoglio business sulla rischiosità media di impresa
  • Alcuni strumenti di Risk Management a livello strategico, gestionale ed operativo
  • La rilevanza di non limitarsi a controllare solo i rischi ad alta visibilità di impatto (es. infortuni sul lavoro, eventi ad alto impatto ambientale ecc.)
5 novembre 2019
Alberto Bubbio, Andrea Cioffi

Digital Performance Measurement

  • Non lasciate che i Big Data seppelliscano la vostra impresa
  • Le poche ma indispensabili informazioni che servono per formulare una good strategy
  • La scienza dell’artificiale (H. Simon): processo decisionale e selezione delle informazioni rilevanti nei Big Data
  • Profilare i clienti: oggi si può!
  • La profilazione dei clienti per individuare nuove opportunità di business anche a perimetro costante
  • Big Data: per non dimenticare i competitor (SCIA) e i fornitori
  • Industry 4.0: cosa cambierà nel calcolo dei costi
MODULO IV: P&C for strategy evaluation
27 novembre 2019
Alberto Bubbio, Giovanni Grasso

Tutto quello che si può fare per migliorare il sistema di reporting: dalla strategic variance analysis all’Integrated Reporting (o Dichiarazione non Finanziaria)

  • Il reporting nelle sue relazioni con la strategia aziendale
  • La mia proposta sul sistema di reporting: dire tutto ma allo stesso tempo solo l’essenziale
  • Le diverse dimensioni del reporting
  • La centralità dell’instant report e del flash report
  • Budget consuntivo: non è mai solo un problema di scostamento complessivo
  • La variance analisys strategica: come individuare le cause degli scostamenti dovuti a: andamento della domanda, quota di mercato, mix di vendita, politiche di prezzo e di efficienza produttiva
  • L’importanza del sistema di reporting come meccanismo di apprendimento organizzativo: un ruolo troppo spesso trascurato
  • Le caratteristiche di un efficace sistema di reporting nei gruppi di imprese: la necessità di avere dei Management Accounting Principles
  • La grande sfida dei prossimi anni: elaborare un Report Integrato (o Dichiarazione Non Finanziaria), documento a consuntivo per valutare quanto attuato di una Corporate Social Strategy

QUOTA D'ISCRIZIONE

  • Singole giornate 1.150 € a giornata + IVA;
  • da 2 a 7 giornate 950 € a giornata + IVA
  • oltre le 7 giornate l’importo complessivo diventa 6.900 € + IVA (con questa opzione si acquisisce il diritto di partecipare a tutte 10 le giornate con un significativo risparmio in termini economici).
  • Per le aziende che sottoscrivono più di 10 giornate, 640 € + IVA a giornata

Le aziende e le persone che hanno già partecipato alle precedenti edizioni del programma, potranno usufruire di un ulteriore sconto del 10%.

Lo sconto del 10% verrà riconosciuto anche in caso di iscrizioni anticipate e agli Alumni Liuc.

Per le iscrizioni anticipate sarà previsto uno sconto del 10% se perfezionate (con pagamento avvenuto) entro 30 gg prima dell’inizio del corso.

+39 0331 572111

info@liuc.it

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