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Advanced Planning & Control Program

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Advanced Planning & Control Program

2020: Tutto quello che deve cambiare nei sistemi di pianificazione e controllo

L’area pianificazione e controllo è a un punto di svolta. La crescente ipercompetizione, rende non più sostenibili nel tempo i vantaggi competitivi conseguiti da singole imprese. La strategia aziendale va rivisitata con sistematicità al fine di favorire comportamenti reattivi veloci (fast), flessibili (flexible) e ad alto contenuto di “intelligenza” (smart).

Così, è opportuno che si consideri la strategia come il frutto di uno Strategy Process e per ogni fase di questo processo si disponga di strumenti di Planning e Control, talvolta nuovi o rivisitazione di strumenti “tradizionali”. Tra i primi, gli strumenti di analisi dell’ambiente esterno, di Competitive Intelligence, la Balanced Scorecard e gli strumenti di Cost Management per la fase di attuazione della strategia. Tra quelli “tradizionali” meritano una particolare “revisione” il costing, il budget e il sistema di reporting nelle loro caratteristiche, contenuti e modalità di utilizzo.

Animati da queste esigenze di innovazione nell’ambito di queste attività e confortati dal supporto al cambiamento offerto alle oltre 130 aziende e 250 professionisti, che hanno animato le precedenti edizioni, avviamo la settima edizione di Apcop.

Anche questa edizione avrà, oltre che contenuti sempre aggiornati (anche su temi trattati nelle precedenti edizioni), un fil rouge ben preciso e in parte innovativo: realizzare sistemi di pianificazione e controllo a efficace supporto della strategia aziendale e della sua attuazione. Questo significa realizzare quello che in letteratura è conosciuto come controllo strategico (Strategic Control). La pianificazione e il controllo diventano strategici solo quando, nel tempo, aiutano a definire il posizionamento strategico effettivo di un’impresa e ad indirizzarla verso quello desiderato.

L’impostazione di un efficace controllo strategico richiederà a planner e controller di offrire un insostituibile contributo agli strategist (vertici aziendali) per istruire sia la fase di formulazione della strategia e della sua successiva attuazione (strategy execution), sia per monitorare e valutare ex post la strategia realizzata. Tutto ciò anche al fine di verificare se e in che misura intervenire per riportare quest’ultima in linea con quella desiderata (renewal strategy). Nello svolgere queste attività planner e controller hanno degli obiettivi convergenti. Le due figure stanno trovando una loro nuova “raison d’être” nell’Office of Strategy Management (Ufficio per la gestione della Strategia).

L’approccio e le soluzioni che verranno proposte, sono il risultato dell’attività di Ricerca “on the field” svolta nelle imprese dai docenti della Liuc Business School. Per questo verranno presentate numerose “smart practices”.

Come per le precedenti edizioni, la settima edizione di APCOP, che vedrà il suo avvio nel mese di maggio, si svolgerà presso la sede della Liuc Business School.

Calendario

5, 27 maggio 2020
9, 24 giugno 2020
15, 16 luglio 2020
23 settembre 2020
14 ottobre 2020
5, 26 novembre 2020

 

 

 

DESTINATARI

La settima edizione di Apcop si rivolge ad executive con un’esperienza pluriennale nell’area pianificazione e controllo. Non solo quindi a planner e controller, ma anche ai vertici delle imprese e a quanti, inseriti in aree gestionali diverse, siano interessati ad approcciare nuovi strumenti e nuove soluzioni di processo destinate a migliorare l’efficacia di attività “trasversali” come quelle della pianificazione e del controllo.

OBIETTIVI

  • Controllo strategico a supporto dell’attuazione e del monitoraggio della strategia
  • Analisi dello scenario competitivo
  • Pianificazione delle risorse con particolare riferimento alle risorse e alle competenze
  • Analisi e Pianificazione del posizionamento competitivo
  • Balanced Scorecard
  • Cost Management
  • Budget E Reporting nell’attuale contesto Digitale

PROGRAMMA

Modulo I: P&C for strategy management: il controllo strategico
5 Maggio 2020
Alberto Bubbio

La pianificazione e il controllo di gestione che si dovrebbero fare ma non si fanno: verso il controllo strategico

  • L’ipercompetizione cosa sta cambiando nella gestione delle imprese
  • L’ipercompetizione e il necessario cambiamento nei sistemi di pianificazione e controllo
  • Così la pianificazione e il controllo diventano “strategici”: le soluzioni che fanno la differenza
  • Il supporto nelle tre fasi che caratterizzano il processo di riflessione strategica: formulazione, attuazione e monitoraggio della strategia
  • Strumenti e tecniche per la selezione delle informazioni necessarie alla formulazione della strategia: Scenario planning, Strategic Competitive intelligence analysis
  • Il controllo strategico e i nuovi strumenti per l’attuazione della strategia “deliberata”: il superamento del piano strategico con la Balanced Scorecard e la Carta degli Intenti Strategici
  • Strategia deliberata: un utile momento di Risk Assessment
  • Come il Risk Management può entrare nei sistemi di pianificazione e controllo: oltre l’approccio basato sulla creazione di valore economico
  • Il Reporting “strategico” (Controllo della strategia realizzata) per effettuare l’analisi del “dove siamo” rispetto al “dove volevamo essere”
  • L’evoluzione del planner e del controller: l’Office of Strategy Management (OSM), contenuti e processi da attivare e realizzare
Modulo II: P&C for strategy formulation
27 maggio 2020
Alberto Bubbio

Alla ricerca del posizionamento strategico di un’impresa

  • L’analisi dell’Ambiente esterno: “più lo conosci e più ne gestisci gli impatti”
  • Dallo Scenario Building allo Scenario Planning: la forza della condivisione
  • L’analisi dello scenario: correlazioni tra macro-variabili, Megatrend e possibili “Cigni Neri”
  • L’analisi P.E.S.T.E.L (external perspective: Political, Economical, Social, Technological, Enviromental & Legal): Global or Local.
  • Che cos’è un Contingency Plan
  • Quando elaborare un Contingency Plan
  • Lo scenario Planning e l’Impact Analysis
  • Le caratteristiche del sistema informativo attivato e alimentato con l’attività di Intelligence: sua affidabilità e tempestività
  • La S.C.I.A. (Strategic Competitive Intelligence Analysis)
  • Gli strumenti per una Strategic Competitive Intelligence Analysis (più di 40 strumenti di analisi per andare oltre alla SWOT Analysis e alla Vulnerability Analysis)
  • Le fasi per alimentare nel tempo la Strategic Competitive Intelligence Analysis
  • L’elaborazione della Road Map Strategica per definire il posizionamento strategico di un impresa
  • L’apprezzamento del profilo economico-finanziario di un’impresa nel tempo
  • L’apprezzamento della capacità competitiva
  • Il posizionamento competitivo dato dal combinarsi di capacità competitiva e profilo eco-fin
9 giugno 2020
Alberto Bubbio

La pianificazione delle risorse: materie prime/merci, persone e risorse finanziarie

  • Il nuovo approccio alla pianificazione delle risorse
  • La pianificazione delle materie prime (della merce per le imprese do distribuzione commerciale)
  • La pianificazione delle competenze: dalla mappatura delle competenze esistenti alla definizione delle future competenze necessarie (con l’elaborazione dei piani di sviluppo delle competenze)
  • Strategia e pianificazione dei fabbisogni di competenze e di profili professionali
  • 2008 la fine di un mito: la pianificazione con la “finanza che segue”
  • Il profondo rinnovamento nella pianificazione delle risorse finanziarie: il superamento dell’approccio basato sulla creazione di valore economico, l’imprescindibile distinzione, nel processo di allocazione delle risorse tra capex e “stratex”, che evidenzia e i limiti dei soli criteri di valutazione economica degli investimenti ed infine la crescita sostenibile in termini finanziari con la determinazione del sustainable investment pool
  • La pianificazione per dare attuazione a strategie di mobilità finanziaria
  • La pianificazione delle azioni per altre risorse: le tecnologie
Modulo III: P&C for strategy execution
24 giugno 2020
Alberto Bubbio, Dipak Pant

Smart Planning e tutto cambia: dal “Discovery Driven Planning” al Design Thinking approach per finire con il Planning for sustainability

  • Il nuovo contesto ipercompetitivo
  • Smart Planning for Smart Organization
  • Il Discovery Driven Plan: da un approccio per obiettivi ad un approccio per processo
  • Il Discovery Driven Plan: la gestione dell’onda del vantaggio transitorio
  • Carta degli intenti strategici per una riconfigurazione continua, attraverso la quale raggiungere l’equilibrio tra stabilità e agilità
  • Pensiero creativo, Design Thinking e attività di Planning & Control
  • Quando è utile il Design Thinking nella risoluzione dei problemi
  • Sostenibilità: c’è bisogno di una strategia
  • 3P planning: profit, people e planet
15 luglio 2020
Alberto Bubbio, Giuseppe Toscano

Misurazione delle performance e Balanced Scorecard per dare attuazione alla strategia aziendale

  • I soli risultati eco-fin non sono più sufficienti per valutare la performance di un’impresa
  • La miopia manageriale, indotta dalle tecniche tradizionali di P&C
  • Nasce e si afferma la scuola dei Non Financial Indicator (NFI)
  • Non solo Roi né solo Kpi: alla ricerca delle poche variabili strategicamente corrette
  • La scuola degli Strategic Performance Indicator (SPI): il modello è la Balanced Scorecard
  • Gli step per elaborare una efficace Balanced Scorecard
  • Il momento centrale nella progettazione della Bsc: l’elaborazione della Mappa Strategica
  • Evidence Based Management: Alcuni esempi di applicazione della Balanced Scorecard
  • Oltre la BSC: nuove proposte all’orizzonte
16 luglio 2020
Alberto Bubbio, Umberto Rubello

Cost management e strategia: gli strumenti, la loro evoluzione e le loro possibili applicazioni

  • Le tradizionali tecniche di calcolo dei costi e il loro imprescindibile superamento: non sono i più i volumi l’unico driver dei costi, ma la crescente complessità gestionale
  • Sono nati e stanno crescendo i chunky cost
  • La rilevanza di due nuove categorie di costi: costi specifici (traceable cost) e costi comuni
  • Come individuare le opex, le capex e le stratex: una classificazione a valenza strategica
  • Dal cost control al cost management: l’importanza di comprendere le cause dei costi
  • I principali strumenti di cost management: il target costing
  • I principali strumenti di cost management: la Throughput Accounting e la Theory of Constraints
  • L’Activity Based Costing (Process Costing): impostazione e utilità
  • Evidence Based Management: alcuni esempi di applicazione dell’ABC
  • La new entry: la Lean accounting per il Lean Thinking
23 settembre 2020
Alberto Bubbio, Vittorio D’Amato

Il budget diventa “strategico” quando…

  • Non c’è gestione senza Budget?
  • I tre motivi per i quali è ancora opportuno elaborare il budget
  • I tre motivi per i quali sarebbe meglio non elaborare il budget
  • Il budget come strumento di direzione per realizzare la strategia aziendale e indurre i comportamenti desiderati: la necessità di legarlo alla strategia
  • Come collegare il budget alla strategia: il potente ruolo della Balanced Scorecard
  • Le nuove logiche del budget per un’efficace responsabilizzazione delle persone
  • La centralità del Budget delle vendite: gli accorgimenti per una sua efficace elaborazione
  • Le impostazioni per innovare nei contenuti il budget: le nuove possibili strutture del budget economico legate al budget dei costi di gestione dei clienti, di gestione dei fornitori, delle attività operative e di supporto
  • Oltre il budget economico: la proiezione finanziaria e il budget patrimoniale (perché si devono elaborare)
  • Come elaborare la previsione delle dinamiche finanziarie: dai flussi di cassa prospettici al budget di cassa (o di tesoreria)
  • Alcuni accorgimenti strategico-organizzativi per restituire efficacia al budget:
  • Il budget ad orizzonte temporale aperto (rolling budget o budget scorrevole),
  • Il budget a scenari multipli,
  • Il budget come modello di simulazione
  • Leadership e processo di elaborazione del budget
  • La rilevanza degli aspetti relazionali nelle diverse fasi del budgeting control
14 ottobre 2020
Alberto Bubbio, Fernando Alberti

Quali soluzioni e quali strumenti di pianificazione e controllo per offrire un supporto alle strategie di innovazione

  • Strategia ed innovazione: cosa suggeriscono le principali scuole di pensiero
  • I tradizionali strumenti di Planning & Control sono pericolosi: bloccano o minano l’innovazione
  • I tre approcci magici per l’innovazione: la disruptive innovation, il Design Thinking della IDEO, il Lean Thinking
  • Come impostare i sistemi di Planning & Control per facilitare i tre approcci
  • La pianificazione delle risorse: una lettura dei fabbisogni in termini di competenze, risorse finanziarie e tecnologie
  • Più che gli strumenti di P&C contano le persone: il DNA dell’innovatore
  • Per avere le idee: come pianificare e controllare le attività creative
  • Il “portafoglio progetti innovativi” per un’allocazione delle risorse
  • Dopo l’idea l’azione: lavorare per progetti
  • Come valutare il portafoglio progetti R&D
5 novembre 2020
Alberto Bubbio, Andrea Cioffi

La sfida digitale: Digital Performance Measurement

  • Le poche ma indispensabili informazioni che servono per formulare una good strategy
  • La profilazione dei clienti per individuare nuove opportunità di business anche a perimetro costante
  • Big Data: per non dimenticare i competitor (SCIA) e i fornitori
  • Industry 4.0: cosa cambierà nel calcolo dei costi
  • La pianificazione e la misurazione di strategie per un efficace posizionamento sui canali digitali
  • Gestire le performance digitali: il business model Canvas comunicativo
  • Misurare le performance digitali: la Balanced Scorecard dei canali digitali
Modulo IV: P&C for strategy control and evaluation
26 novembre 2020
Alberto Bubbio, Luciano Traquandi

Tutto quello che si può fare per migliorare il sistema di reporting: dalla strategic variance analysis all’Integrated Reporting (o Dichiarazione non Finanziaria)

  • Il reporting nelle sue relazioni con la strategia aziendale
  • Perché fare reporting? Ce lo ricorda anche Seneca: durante la navigazione
  • “se non possiamo cambiare il vento, possiamo orientare le vele”
  • La mia proposta sul sistema di reporting: dire tutto ma allo stesso tempo solo l’essenziale
  • Le diverse dimensioni del reporting
  • La centralità dell’instant report e del flash report
  • Budget consuntivo: non è mai solo un problema di scostamento complessivo
  • La variance analysis strategica: come individuare le cause degli scostamenti dovuti a: andamento della domanda, quota di mercato, mix di vendita, politiche di prezzo e di efficienza produttiva
  • Le caratteristiche di un efficace sistema di reporting nei gruppi di imprese: la necessità di avere dei Management Accounting Principles
  • La grande sfida dei prossimi anni: elaborare un Report Integrato (o Dichiarazione Non Finanziaria), documento a consuntivo per valutare quanto attuato di una Corporate Social Strategy
  • L’importanza del sistema di reporting come meccanismo di apprendimento organizzativo: un ruolo troppo spesso trascurato
  • Reporting aspetti motivazionali e implicazioni organizzative
  • Il ruolo del “feedback” nelle relazioni interpersonali

QUOTA D'ISCRIZIONE

a) Partecipazione a singole giornate 1.150 € a giornata + IVA

b) Da 2 a 7 giornate 950 € a giornata + IVA

c) Oltre le 7 giornate l’importo complessivo diventa 6.900 € + IVA. Con questa opzione si acquisisce il diritto di partecipare a tutte 10 le giornate con un significativo risparmio in termini economici

d) Per le aziende che sottoscrivono più di 10 giornate, 640 € + IVA a giornata

Le aziende e le persone che hanno già partecipato alle precedenti edizioni del programma, potranno usufruire di uno sconto del 10% sul prezzo di listino. Lo sconto del 10% verrà riconosciuto anche in caso di iscrizioni anticipate (entro il 5 maggio).

Per quanto riguarda le formule b,c,d si precisa che le singole giornate sono acquistabili da un’azienda che potrà decidere di iscrivere a tali giornate persone anche diverse, usufruendo della scontistica prevista. Così, ad esempio, se un’azienda decidesse di iscrivere 4 persone a 3 giornate, l’investimento totale sarebbe di 4*950=3800 €.

La quota di iscrizione è comprensiva dei coffee break e del lunch.

Per garantire la corretta gestione del percorso, si ricorda che il numero massimo di partecipanti per ogni singola giornata è pari a 25 persone; al momento dell’iscrizione verrà riconosciuta priorità a coloro che si impegnano a seguire l’intero percorso.

DICONO DI NOI

Enrica Mora

Impiegata / Junior Controller
La lezione sul sistema di reporting è stata parecchio interessante. Gli argomenti sono stati esposti in modo chiaro e sintetico. Il materiale fornito è esaustivo. I docenti sono stati comp...
La lezione sul sistema di reporting è stata parecchio interessante. Gli argomenti sono stati esposti in modo chiaro e sintetico. Il materiale fornito è esaustivo. I docenti sono stati competenti e disponibili. Apprezzata parecchio la "testimonianza" di Grasso.

+39 0331 572111

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