La rilevanza dei costi nella gestione d’impresa – prima parte

In contesti di mercato dominati da incertezza e caratterizzati da previsioni di crescita tendenti allo zero se non addirittura negative, vi è una variabile che torna spesso di grande attualità nei punti che costituiscono gli ordini del giorno di chi è chiamato a gestire un’azienda. La tematica alla quale faccio riferimento è quella dei costi. Spesso si pensa che basti intervenire sui costi per risolvere tutti i problemi legati alla salvaguardia del margine aziendale. Sebbene queste operazioni possano dare degli effetti positivi nel breve termine, occorre sempre valutare gli effetti anche nel medio-lungo termine. Tagliare i costi sbagliati, ad esempio, potrebbe infatti rappresentare un forte rischio di auto-condanna per le conseguenze devastanti che potrebbe generare nel medio-lungo termine.

Relativamente ai costi, qualsiasi decisione di intervento deve essere infatti preceduta da accurate riflessioni che aiutino a valutare la reale strategicità del costo. Le logiche che devono prevalere in queste situazioni non sono quelle del cost cutting ossia di un taglio lineare e indiscriminato dei costi, ma quelle del cost management. Il cost management è quell’approccio che mi consente di capire “perché si sostiene un determinato costo”. Quando si parla di costi, infatti, occorre sempre ricordare che in azienda i costi si sostengono per svolgere i processi, ossia insiemi di attività che a vario titolo consentono di “confezionare” l’offerta per il cliente o di “supportare” il confezionamento dell’offerta stessa. In merito ai processi, l’operazione preliminare che si suggerisce di fare è quella di distinguere tra:

1. Processi che creano valore per il cliente: si tratta di quei processi originati dai fattori critici di successo. Il fattore critico di successo può essere definito come il motivo fondamentale per il quale un cliente si rivolge alla mia azienda piuttosto che a un’azienda concorrente. Così, ad esempio, se il fattore critico di successo fosse il design dei prodotti, il corrispondente processo critico sarebbe la progettazione. Sul costo di questo processo non si deve intervenire perché è da questo che dipende la capacità competitiva dell’azienda e quindi anche il suo successo economico-finanziario. È per lo svolgimento di questo processo e per la qualità con cui viene svolto che il cliente è disposto a riconoscere dei ricavi e quindi tagliare questi costi potrebbe mettere a forte rischio l’esistenza dell’azienda già nel breve termine.
2. Processi che non creano valore per il cliente: si tratta di quei processi che non generano valore aggiunto per il cliente. Tra questi processi, però, ve ne sono alcuni che possiamo definire “obbligatori”. Si pensi ad esempio ai costi dell’attività amministrativa: il cliente non è disposto a riconoscere dei ricavi perché si eccelle nelle attività amministrative. D’altro canto, non posso assolutamente permettermi di non svolgerle. Altrimenti in azienda chi si occuperebbe di elaborare il bilancio? Chi si occuperebbe di gestire il ciclo attivo e il ciclo passivo? Su queste attività il suggerimento è quello di trovare, se possibile, delle soluzioni che permettano di ridurre il costo senza al contempo comprometterne l’efficacia. Tra i processi che non generano valore per il cliente vi sono però anche una serie di processi che non solo non generano valore, ma che non sono nemmeno obbligatori. Si tratta di processi dai quali si generano gli sprechi e sui quali si deve quindi cercare di intervenire per recuperare marginalità. In una sequenza ideale, le risorse connesse allo svolgimento di questi processi non devono necessariamente trasformarsi in savings ma, auspicabilmente, dovrebbero invece essere delle risorse che si vanno a liberare per essere investite su quei processi che generano valore per il cliente. In altre parole, non ci si deve preoccupare di “spendere meno”, l’imperativo deve essere quello di “spendere bene”.

Il contributo di una mappatura dei processi orientata su queste logiche può quindi essere di grande utilità e può suggerire di evitare delle scelte che possono dare dei ritorni magari anche positivi nel breve termine, ma che rischiano di compromettere il successo nel medio-lungo termine.

Dario Gulino

Centro su Costi e Performance Aziendali

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