È poi così difficile gestire in ipercompetizione?
Pubblicato il 18 Maggio 2020 Tempo di lettura: 3.9 min
L’attuale contesto ambientale è molto diverso da quello del passato. Secondo una diffusa definizione, parliamo di un mondo V.U.C.A., caratterizzato cioè da Volatility (Volatilità), Uncertainty (Incertezza), Complexity (Complessità) e Ambiguity (Ambiguità).
Il contesto competitivo è diventato molto sfidante per diversi motivi: il primo ha a che fare con una globalizzazione unita alla presenza di una capacità produttiva in eccesso rispetto alla domanda; il secondo motivo è legato alla profonda evoluzione avvenuta nel cliente, che è passato dall’essere un numero nell’ambito del mass market al diventare attore di una domanda specifica, con proprie connotazioni ed esigenze originali. Nei principali Paesi industrializzati, quest’evoluzione è iniziata nella seconda metà degli anni ottanta, quando si è ricercata con sempre maggior insistenza una coerenza nella combinazione prezzo/qualità. Ma qualità più alta non implicava automaticamente la possibilità di praticare prezzi più alti, anzi, spesso si accompagnava ad una richiesta di prezzi più contenuti.
Nel decennio successivo i clienti hanno iniziato a pretendere di poter disporre dei prodotti e dei servizi in tempi sempre più rapidi. L’impresa vincente è diventata quella in grado di soddisfare tempestivamente – e comunque prima dei concorrenti – le loro richieste. Inoltre, i clienti hanno iniziato a ricercare una gamma e una varietà sempre maggiore di prodotti e di servizi. Parliamo dell’esplosivo passaggio da un consumismo di massa ad uno ansioso di trovare anche elementi di distinzione. Ci si trova così all’inizio degli anni duemila. Ma i primi decenni di questo nuovo millennio hanno riservato ancora nuovi elementi evolutivi, tra i quali quello sottolineato da Pine II e Gilmore nel loro “Economia delle esperienze”: la ricerca di un’offerta dai contenuti emozionali, in grado di suscitare nel cliente emozioni sempre più intense, meglio se condivisibili (il ruolo dei social network).
A causa delle caratteristiche di questo contesto ipercompetitivo che può essere metaforicamente paragonato ad una discesa in rafting, oltre che alle nuove esigenze di analisi di mercato e di profilazione di competitor e clienti, è emersa come essenziale l’esigenza di comprendere e gestire i flussi economico-finanziari.
A tal fine, essenziale è il presidio dell’EBITDA ratio, cioè il rapporto tra il margine industriale e i ricavi di vendita, un indicatore che misura quanta cassa potenziale si genera ogni 100 euro di ricavi di vendita. Per una discesa rafting tranquilla questo indice dovrebbe indicativamente essere superiore al 10% nelle imprese manifatturiere e al 5% per quelle della distribuzione commerciale. Ma l’analisi del flusso deve proseguire e dalla cassa potenziale si passa alla cassa effettiva generata o bruciata dalla gestione operativa (Operating Cash flow), considerando la variazione dei crediti, delle rimanenze e dei debiti verso fornitori. A questo punto manca un passaggio per capire qual è il Free Cash Flow, ovvero la cassa disponibile per gli investimenti strategici (Stratex). È sufficiente sottrarre dall’Operating Cash Flow gli investimenti che non si possono non fare per mantenere la normale funzionalità del business (ad esempio investimenti in manutenzione) e il pagamento di eventuali dividendi.
La criticità di questi flussi per un’efficace gestione d’impresa sarà al centro di una delle giornate che caratterizzeranno il General Management Program della Liuc Business School. Questo percorso si completerà con altre 9 giornate al fine di offrire suggerimenti e indicazioni sulla gestione delle persone, sullo svilluppo delle loro capacità di Leadership e su un efficace utilizzo delle tecnologie digitali.
Fare management in ipercompetizione non è difficile ma è opportuno dotarsi di nuove competenze. Scendere lungo le rapide di un torrente non è come navigare su un fiume dai margini ampi e dalle acque tranquille.
Direttore del Centro su Costi e Performance Aziendali
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